海尔不断“倾否”让品牌与时代同行

　　《易经》否卦有句爻辞“倾否，而非否倾”。海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏说，颠覆封闭局面，而不是被封闭局面所颠覆，是海尔一直探索变革的主要原因。“倾否”不是“倾”一次就一劳永逸，而要根据时代不断地颠覆，不断地“倾否”，使海尔真正变成一个时代企业，让品牌与时代同行。

　　私人定制，拥抱“互联网＋”时代

　　海尔，人们印象中这两字背后是“砸冰箱”的过硬质量和大型家电零售量蝉联全球第一；如今，这两字背后是“互联网＋家电”的率先落地。经过十年探索，一个脱胎换骨、“互联味”十足的海尔呼之欲出。

　　“用户陈某某，上海市浦东新区芳草路X弄X号，‘爱情物语’面板＋wifi＋变频，3月26日17时13分下单，3月27日22时43分订单排产完成，承诺交付日期4月2日。”这是记者日前在海尔集团郑州互联网空调工厂车间个性化定制监控显示器上看到的内容，全球首台用户定制空调3月7日就诞生在这里。

　　海尔白电集团供应链工程技术总监张维杰说，用户可根据个性需求选择是否变频、除甲醛和wifi模块，还可定制运动体育、儿童漫画和C罗等不同面板图案，也可以提出一些专属定制要求，例如将婚纱照喷绘在空调面板上。随着大规模定制发展，用户定制空间将越来越大，参与产品设计的程度将越来越高。

　　今年1月初，海尔集团沈阳冰箱互联工厂落成，今年佛山洗衣机互联工厂和青岛热水器互联工厂将陆续投入使用，互联网定制将逐渐向海外用户开放，“互联网＋”时代的家电雏形在海尔初现。

　　　“十年转型是一个试错的过程”

　　2004年，海尔营业额突破1000亿元，成为中国首个千亿级规模的世界品牌，可谓气势如虹。而此时人们才刚开始视频聊天，网民数量不到现在的六分之一，但海尔已感受到互联网挑战。

　　张瑞敏说，原来信息是不对称的，而互联网上用户得到的信息比企业更多。信息零距离带来的就是用户个性化，要求企业从大规模制造变成大规模定制，所以2005年海尔提出要转型。

　　张维杰说，刚开始面对用户碎片化的个性需求，海尔没有办法整合，一对一研究，难度相比传统标准化制造呈指数级增长。随后海尔发现没有模块化，家电不可能实现大规模定制，而家电行业没有模块化基础，海尔就搭建平台引导零件供应商转变为模块商，265个空调零件就变成了12个设计模块。

　　海尔集团沈阳冰箱互联工厂2011年开始建设，设备都已订购，但发现海尔关起门来很难完成家电产业与互联网的真正融合，整个项目因此停滞三个月。

　　“项目停下来很痛苦，我们思考了三个月，然后置换设备，从产品设计、模块、设备、厂房设计到工厂规划全部引入全球最优资源，更大程度地开放资源来建互联工厂，后来用原来一半的土地建成了同样产能的生产线。”张维杰说，“如果没有这10年的摸爬滚打，海尔不可能这么快就抓住‘互联网＋’的先机。”

　　企业扁平化，员工“创客化”

　　企业组织架构一般是“金字塔”，用户需求层层汇报，再由上而下执行高层决策，不能及时响应市场变化。互联网时代显著特征是用户个性化、市场碎片化，整齐划一的组织架构将被颠覆。因此，海尔决意“去”中间管理层，推倒企业与用户间的“隔热墙”，将企业解构成扁平化结构。

　　海尔中间管理层从上下级关系变成一个个创业团队，直接面对用户，与海尔则变成投资人与创业者关系。“海尔和普通投资者还不一样，要负责战略方向正确。”张瑞敏说，“海尔将人力、财务和信息等职能部门整合成服务平台，小微可以在平台上购买服务。”

　　海尔家电产业集团副总裁王友宁说，过去员工是企业付薪，有岗位有职位就有薪水，现在是用户付薪，有用户资源和好评才有利润。这是对接互联网特点，让企业、员工甚至全球各种资源都零距离对接用户个性化需求，海尔只提供一个对接平台。

　　2014年之前，海尔在游戏本行业是零，由三个海尔年轻员工创建的雷神在一年内做到行业第二。雷神小微主路凯林原是海尔笔记本事业部总经理，他说：“我们从京东和天猫的游戏本评论中找到了3万多条数据，找到了十多个用户‘痛点’，然后整合全球代工厂、设计资源，推出了‘雷神’游戏本，得到用户高度认可。这两天，我们又引入1500万元风投资金。”

　　截至今年2月，海尔已支持内部人员成立212家小微公司，涉及家电、智能可穿戴设备、物流和商务等领域。

　　张瑞敏说：“创新分延续性创新和破坏性创新，延续性创新只不过延续过去的路，而破坏性创新则要找新路。破坏性创新对企业来讲要么成为破坏者，要么被破坏，我们希望海尔成为旧模式的破坏者。”

关键词：海尔,互联网＋,中国品牌